Fin de l’emploi

Dans toute entreprise, il arrive que, malgré tous vos efforts en matière de fidélisation de votre personnel, vous perdiez quelques bons joueurs en cours de route. Les raisons d’un départ peuvent être diverses et dépendent du contexte de l’entreprise, de vos besoins en tant qu’employeur ainsi que des besoins de la personne qui part. Dans tous les cas, plusieurs étapes sont importantes à intégrer à vos pratiques de gestion de vos ressources humaines lors du départ d’un employé.
 

Types de fin d’emploi et obligations

Il existe plusieurs types de fin d’emploi et vous devez bien les différencier. La Commission des normes de l’équité de la santé et de la sécurité du travail les répertorie de la façon suivante :

Lors d’une fin d’emploi, vous devez respecter certaines obligations afin de vous conformer à la Loi sur les normes du travail. Vous devez, entre autres,  

• donner un avis écrit de cessation d’emploi au salarié qui est licencié, congédié ou mis à pied pour une durée de six mois ou plus en respectant les délais prévus par la loi;
• verser à l’employé, lors de son départ, l’indemnité compensatrice à laquelle il a droit;
• remplir le relevé d’emploi.

En ce qui concerne toutes les obligations de l’employeur en matière de fin d’emploi, consultez le site Web de la Commission des normes de l’équité de la santé et de la sécurité du travail.
 

Entrevue de départ involontaire

Il importe de ne pas confondre l’entrevue de départ volontaire avec l’entrevue de départ involontaire, car il s’agit de deux entrevues différentes. En effet, un employé qui quitte involontairement son emploi pour cause de licenciement ou de congédiement risque de ne pas être objectif dans ses propos en raison de l’émotion suscitée par la perte de son emploi. Compte tenu de cette possible charge émotionnelle, il est recommandé d’avoir cet entretien en face-à-face.

Vous devez d’abord vous préparer adéquatement pour annoncer à un employé sa fin d’emploi (Word) [licenciement, congédiement, mise à pied]. Ensuite, selon la situation, deux options sont possibles :

1. L’employé quitte immédiatement votre organisation et ne reviendra pas. Une seule rencontre aura donc lieu durant laquelle vous devrez boucler la boucle avec lui.
2. Un préavis a été donné à l’employé et il ne quitte pas l’emploi immédiatement (p. ex. il continuera de fournir une prestation de travail pendant deux semaines). Planifiez alors avec lui une seconde rencontre qui aura lieu pendant sa dernière journée de travail pour clore adéquatement la relation d’emploi en fournissant l’aide appropriée si cela est nécessaire.

Contrairement à l’entrevue de départ volontaire où l’employeur cherche à récolter des informations et des pistes d’amélioration, l’entrevue de départ involontaire a plutôt comme objectif d’offrir du soutien en fermant adéquatement la boucle avec l’employé, de valoriser son estime de soi et de lui offrir éventuellement de l’aide dans sa recherche d’emploi en fonction des circonstances (licenciement, congédiement, etc.).

Ce processus permet, entre autres, de minimiser l’impact négatif du départ de la personne et ainsi de réduire l’intention éventuelle de l’employé d’entacher la réputation de votre entreprise.
 

Entrevue de départ volontaire

Plusieurs employeurs croient qu’il est inutile d’investir du temps dans une entrevue de départ volontaire, puisque la décision de partir est déjà prise par l’employé. 

Cependant, dans une telle situation, une entrevue a pour but de comprendre les motivations de l’employé et d’observer si la ou les causes de son départ sont effectivement liées aux conditions de travail de l’entreprise.

Cette entrevue est, en fait, une excellente source d’information et constitue un outil de gestion proactif pouvant non seulement prévenir d’autres départs, mais aussi cibler certains problèmes à l’origine de l’insatisfaction de vos employés. Les conclusions que vous en tirerez vous permettront, entre autres, d’en savoir plus sur la gestion de votre entreprise et de l’améliorer le cas échéant. 

Par ailleurs, l’entrevue de départ offre à l’employé un échange privilégié avec l’organisation. Il peut verbaliser les éléments positifs et négatifs de son expérience et parler aussi de ses aspirations futures.

Rappelons, d’ailleurs, qu’il arrive de plus en plus fréquemment que les employés quittent une organisation pour mieux y revenir, dotés parfois de nouvelles compétences utiles à l’entreprise.
 

Bonnes pratiques

Certaines pratiques sont à privilégier afin d’optimiser vos chances d’obtenir une rétroaction optimale de la part de l’employé qui quitte volontairement votre organisation.

• L’entrevue de départ doit être volontaire.
• Informez l’employé que l’entrevue portera uniquement sur des questions en lien avec le travail dans le but de permettre à l'entreprise de s’améliorer.
• Dans la mesure du possible, prévoyez effectuer l’entrevue la semaine qui suit l'annonce de la démission de l’employé afin qu’il ait encore la tête à son travail.
• Proposez-lui plusieurs options (entrevue téléphonique, en personne ou par compte-rendu écrit) et laissez-le choisir ce qui lui convient.
• Si la rencontre se fait en personne, créez un environnement où l’employé se sentira suffisamment à l’aise pour raconter son expérience dans l’entreprise et expliquer les raisons de son départ. Choisissez un endroit calme et privé dans lequel vous ne serez pas dérangés et insistez sur la confidentialité de l’échange.
• Selon la taille de votre entreprise, demandez à un représentant des ressources humaines ou à une personne neutre de mener la rencontre, et non à son gestionnaire immédiat, afin que l’employé soit plus à l’aise et qu’il ne s’autocensure pas. 
• Prévoyez environ une heure pour l’entrevue afin de montrer l’importance accordée au processus ainsi qu’à l’employé. Cependant, ne faites pas durer la rencontre trop longtemps, car un employé qui part a généralement plusieurs choses à faire et à régler avant son départ.
• Concluez sur une note positive en remerciant l'employé pour sa contribution à l'organisation ainsi que pour les informations obtenues lors de l'entrevue.
• Souhaitez-lui bonne continuation dans ses projets.

Faites attention à certains pièges, par exemple au fait que

• l'entrevue de départ n'est pas une discussion de gestion de performance. Ne profitez pas de cette occasion pour défendre votre organisation face à la situation de l’employé; 
• l'information fournie par l'employé ne devrait pas avoir d'incidence sur les références professionnelles qui seront fournies ultérieurement.
   

Questions à poser

L'entrevue de départ peut vous renseigner sur les compétences et les capacités requises pour accomplir les tâches liées à l'emploi, mais peut aussi comporter des aspects portant sur les activités de l’entreprise, votre philosophie et votre processus de gestion, la santé et la sécurité des employés, etc.

Vous pouvez aussi, par exemple, poser des questions portant sur 

• la ou les raisons de départ de l'employé;
• les causes de satisfaction et d'insatisfaction en lien avec l'emploi;
• la rémunération et les avantages sociaux;
• les améliorations qui pourraient être apportées au sein de l’entreprise.

Évidemment, il ne s’agit pas d’une liste exhaustive. D’autres questions d’entrevue de départ (PDF) sont possibles.

Un employé peut aussi refuser de participer à une entrevue de départ. Vous pouvez alors lui proposer de remplir par écrit (toujours de façon volontaire) un court questionnaire de départ (Word). Vous obtiendrez ainsi quelques renseignements pouvant s’avérer utiles et bénéfiques à votre entreprise ainsi qu’à vos futurs employés. 

Vous aurez compris que, effectuée dans les règles de l’art, une entrevue de départ est un outil précieux. Les informations recueillies serviront, par exemple, à l’élaboration d’un plan d’action visant certaines améliorations. À moyen terme, les actions prises à la suite de l’analyse de ces informations auront une incidence positive sur la fidélisation de vos employés et permettront une réduction des coûts associés au roulement de votre personnel.

En effectuant une entrevue de départ en bonne et due forme, vous démontrez aussi que vous faites preuve d’écoute et que vous êtes prêt à remettre en question vos méthodes et processus. Le personnel en place ne pourra que l’apprécier.
 

Départ en bons termes

Généralement, un employé ne quitte pas une organisation par frustration ou pour nuire volontairement à l’organisation. Son but est avant tout d’améliorer sa situation professionnelle ou personnelle (ex. : possibilité d’avancement de carrière, emploi plus près du domicile, meilleur salaire, etc.). 

À moins de preuve contraire, considérer un départ comme un affront personnel serait une erreur. L’entrevue de départ doit donc être une expérience positive et constructive où la valeur du travail accompli durant les années de service de l’employé est reconnue. Vous pouvez d’ailleurs, à la demande de l’employé, lui fournir une lettre de recommandation (Word). 

Ainsi, terminer la relation d’emploi sur une note positive, d’une part, réduit le risque qu’un employé ne devienne un mauvais ambassadeur pour l’entreprise et, d’autre part, laisse la porte ouverte à son retour potentiel.
 

Conseils pour gérer la fin d’emploi d’un employé
 

• La Commission des normes, de l’équité, de la santé et de la sécurité du travail propose de nombreux types d’encadrement en cas de mise à pied, de licenciement ou de congédiement. Son site Internet est donc une ressource importante afin de connaître vos obligations légales et les bonnes pratiques à appliquer dans les cas de fin d’emploi.
• Tâchez de rester objectif lors de situations de fin d’emploi.
• Assurez-vous que votre questionnaire de départ soit standard afin de pouvoir comparer les réponses au fil des années. Cette comparaison permet de faire un suivi de l’évolution de vos pratiques. Vous pouvez cependant vous donner une latitude pour ajouter des questions ou des sujets selon les circonstances du départ.
• Soyez à l’écoute et agissez rapidement pour éviter une augmentation du taux de roulement et une dégradation du climat de travail si vous percevez que les départs de vos employés semblent directement liés à une cause inhérente à l’entreprise.